随着互联网专车的持续烧钱，越演愈烈的专车大战，赌局越来越大，赌桌的参与者逐渐退去，像同爱班车考拉班车的小平台纷纷倒下，留下的似乎只有优步和滴滴还在较量，寡头垄断格局似乎已见雏形，让以创新为本的互联网专车企业间的竞争，演变成了纯粹的烧钱pk。
归纳起来，滴滴的优势不外三点：
首先是有钱，前后多轮融资(且不管9轮还是10轮)，额度惊人，光是35亿美元(最近又有进项)的现金储备就足以让多数创业公司黯然退场了，何况滴滴背后还站着腾讯和阿里。
其次是规模，滴滴自曝打车业务掌握了99%的市场份额，日需求400万单，覆盖300多个城市，专车占据了78%的份额，日需求300万单，覆盖60个多个城市。
衍生的优势是补贴，滴滴力图给所有竞品造成这种印象，即它可以在自己需要的时机和场景随时发动价格战，这是有效的威慑。
另一个黑色幽默是伟光正的主管部门正成为滴滴的护法，尽管这与它的意愿相悖。交通部明确了私家车不能做专车，但形势比人强，主管部门能做的只是极力维护“正常”的市场秩序而不是对创新痛下杀手，所以已经完成原始积累的滴滴反而是比创业公司更合适的对话方，而滴滴也非常需要官方的认可、合作或收编以架起通往IPO的捷径。
这种互相利用使滴滴仿佛成了互联网出行的代言人，微信加持的口碑传播和强势营销也令人印象深刻，滴滴证明自己是互联网创业圈里跑得最快的选手之一，但上演“横扫六合、天下归秦”的戏码还早了点，成长的滴滴有自己的烦恼。
资本驱动打乱了产品节奏
任何一家创业公司都是有理想有节操的，但拿到第一笔投资后情怀就会变味，旁人只见滴滴推出一个又一个产品，以为那是深思熟虑的结果，也会为它的效率和执行力击节，但滴滴远没有那么厉害，在专车之后它的产品扩张就失去了节奏。
快车是人民优步的应激产品，乱了敌人的同时，也乱了自己;顺风车曾经是创业者最看好的业态，玩家虽多，持之以恒者寥寥;巴士是新崛起的风口，但外有定制公交，内无盈利模式，街上到处是拉风而几近空驶的各路巴士;代驾倒是个快速催熟的业务，但e代驾正持刀相向。
与其说滴滴相中了这些业务的商业潜力，不如说是另有用心，比如：
(1)攻：用不断发掘的新场景维系平台的活力，推高估值，哪怕它不赚钱;
(2)防：阻止竞品在某个被忽视的角落突然坐大;
如此一来，平台化滴滴对行业创新的抑制就超过了它的贡献，最近滴滴的动作既多且大，除了用“再见”营销玩品牌迭代，大概也要处理尾大不掉的快车，向带司机的P2P租车模式转变，这或许是滴滴的一种调整，但并不能理解为对过往无序扩张的反思，而是新的冒险。
过快增长加剧供需失衡
创业公司唯快不破，但过快增长的风险同样惊人。截至2015年5月，滴滴平台拥有150万出租车司机和80万专车司机，这是个忠诚度很差的逐利群体，跨平台的流动在加剧，习惯了低价的消费者也一样，所以滴滴和Uber一边要维持订单的高成长性，一边还要提供高补贴，两家公司都“深刻理解”创造旺盛需求的重要意义。
这么做的风险在于人性，过度补贴给司机灌输了躺着赚钱的畸形认知，当平台化的滴滴从抢单向派单过度，引导司机切换到多劳多得模式时，结果必然是抗拒。
GMV和ASP的游戏
融资竞赛中的滴滴和Uber都在死拼GMV，后者相当于电商的流水，将各种毛收入打包，创造出尽可能大的数据，其重要性不言而喻，而拼的过程异常艰苦。
漂亮的GMV(成交总额)与ASP(销售均价)总是矛盾的，所谓薄利多销和谷贱伤农不过是一体的两面，滴滴必须精确计算多个变量之间复杂的对应关系，才能推导出最佳公式。
糟糕的是大环境并不好，首先是专车的价格战不断，去年滴滴专车单均GMV为6.24美元，今年受累于人民优步的冲击和快车的推出，今年前五个月暴降到5.46美元，不可逆转的处于下降通道之中。其次，打车单均GMV虽然从去年的3.33微涨到今年的3.56美元，但整个市场正在快速规范，连96106都移动化了，滴滴除了拼命扩张，去当行业公敌，没旁的办法。
承受补贴的能力有其极限
尽管平台化的滴滴有集客优势，但在细分市场的垂直打击力无非是补贴，去年滴滴专车的B端(司机)补贴1642.7万美元，C端(用户)补贴865.7万美元，今年分别增至5303.6万美元和7428.4万美元，不仅力度大，用的也比较有技巧。7月28日滴滴代驾上线时，大玩限时免费策略，e代驾只得跟进，彼时滴滴与Uber的补贴战已近尾声，有钱也有闲来应付反击，顺风车、巴士的情况类似，然而这只是正常逻辑。
假设互联网出行圈里有信陵君那样的人物，大可组织一次翻版的合纵抗秦，例如Uber通过人民优步打击快车，神州专车持续接送机优惠，嘀嗒拼车维持最高每单30元的补贴，e代驾守住首乘免费，各路巴士坚持月票促销，必然令滴滴顾此失彼，这比信陵君组织五国伐秦(注意不是六国哦，当年的合纵就是垮在齐国的独善其身)，围攻函谷关的难度要小得多。滴滴虽然有钱，但用户没有品牌忠诚度，绝无法应付这样的放血术。
现在的滴滴很有大佬般顾盼自雄的派头，但说到底它就是一家估值较高、烧钱很有心得的创业公司而已，所以它的未来仍有许多不确定性，一个苦逼的问题是，滴滴不想赚钱或者说不知道怎么赚钱，个中内情有点像刘强东的名言“如果一家公司在不该赚钱的时候赚钱了，那是非常愚蠢的”，可又不完全相同。
滴滴最近一年猛挖护城河，助推GMV的快速增长，但如前所述，并不是滴滴真正看清了互联网出行的演进方向，而是资本驱动下的无奈之举，这种战略的成功依赖三个前提：
1、速胜
这是滴滴亟需的，因为共享经济的门槛太低，天花板又太高，滴滴现在奉行一套简单粗暴的产品逻辑，指望用持续不断的补贴将竞争拉低到杀敌一千、自损八百的水平，待别人崩盘后再来收拾残局，独享定价权，这个模式的特点是：
(1)业务上创造了高成长性，但极度忽视产品的内生革新;
(2)用高补贴、高亏损给行业定性，吓阻后来者，抑制竞品的融资空间;
可是假如滴滴不能速胜，它以巨大代价推高的GMV就没法化身利润奶牛，它那每天产生近千万需求，每天完成10亿次计算，处理10TB数据的平台也就永远成不了Seth Godin所说的紫牛。
2、入口
现在的滴滴无疑是hero app，但DAU和MAU依赖微信、支付宝和微博的流量矩阵支撑。滴滴的成功在于将社交媒体的病毒传播发挥到极致，兼顾了拉新和老客户的维系;滴滴的失误在于，以为不断加强产品的社交属性，再加上微信国家队诱导分享和单向抖动的双重护盘，就万事大吉。事实是互联网出行这几年必将从野蛮生长的圈地运动向深度竞争转化，工具化的产品属性会加速回归，滴滴如果单纯把自己与社交平台绑定，不过是另一种形态的微商而已。
3、避免产品自戕
这是人们对滴滴产品扩张的最大疑问，从打车切换到专车的逻辑可以理解，但后来的快车、顺风车、代驾甚至巴士就多少有点自戕的意味了，这正好反映了滴滴对市场的判断。按滴滴的想法，它的打车和专车业务虽然控制了很高的市场占有率，但与海量的潜在需求相比，渗透率仍然低得可怜，所以产品扩张先要贪大求全，然后才谈得到精耕细作。
滴滴当然不会天真认为它的每个产品都会成功，在2020年的长远规划中，滴滴的产品矩阵是有主次之分的，大体是专车为主，顺风车为辅，其他产品为补充，快车算是专车的竞争性子产品，是滴滴的价格敢死队，但拉低了单均GMV，在专车发动补贴大战时尤其碍事，所以快车未来多半要探索向P2P租车模式的转型。
顺风车的价值就是贡献低质量的GMV，对利润是反作用，这已经被Lyft证实，但它的社交属性在滴滴现有营销体系中能够充分发挥作用，所以仍被寄予厚望，至于其他产品不过是提前布局，远没到收获的时候，代驾的场景太单一，企业服务或政府车改的蛋糕好看却极难分享，只做中小企业又不赚钱，巴士则进退两难，小城市没需求，大城市死磕定制公交。
滴滴在挥霍金钱上比任何竞品更惬意更有心得，但显然还有比搞死创业公司更有意义的事，比如产品的整合与分流，用户在平台内部的有效转换和输出，找到流量变现的赢利模式等等。
互联网出行的牌局，滴滴上了台面，但远没到show hand的时候。
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( 责任编辑: 武伟伟 )
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